การบริหารความเสี่ยงและการจัดการภาวะวิกฤต

ส่วนบริหารความเสี่ยงองค์กรอยู่ภายใต้ฝ่ายแผนกลยุทธ์และความยั่งยืน (Strategic Planning & Sustainability) ซึ่งเป็นอิสระจากหน่วยงานอื่น ๆ ทั้งหมด และกำกับดูแลโดยคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน (Risk Management and Internal Control Committee: RMCC) ซึ่งประกอบด้วยคณะผู้บริหารระดับสูง และคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (Risk Management Committee: RMC) ซึ่งเป็นคณะกรรมการบริษัท ส่วนบริหารความเสี่ยงองค์กรมีหน้าที่วิเคราะห์ ติดตาม และรายงานความคืบหน้าและผลการบริหารความเสี่ยงองค์กร (Enterprise Risk Management: ERM)

คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน และ คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง มีประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ และกรรมการอิสระเป็นประธานคณะ ตามลำดับ เพื่อกำกับดูแลให้การบริหารความเสี่ยงองค์กรมีประสิทธิภาพ โดยจะต้องมีการรายงานผลการบริหารความเสี่ยงองค์กรทุกไตรมาส การบริหารความเสี่ยงองค์กรช่วยให้บริษัทฯ สามารถประเมินและบริหารความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่มุ่งหวังให้บรรลุวัตถุประสงค์ของบริษัท ทั้งนี้ หน้าที่ความรับผิดชอบและกรอบการดำเนินงานของหน่วยงานภายใต้โครงสร้างการบริหารความเสี่ยง มีดังนี้

ระบบการบริหารความเสี่ยงถูกนำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร โดยบริษัทฯ ได้กำหนดโครงสร้างการบริหารความเสี่ยงที่ชัดเจน รวมถึงบทบาทและความรับผิดชอบ เพื่อให้มั่นใจได้ว่าบริษัทมีขั้นตอนการควบคุมความเสี่ยงภายในที่สอดคล้องกับกฎระเบียบที่มีอยู่ และครอบคลุมทั้งการกำกับดูแลความเสี่ยง ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมด้านความเสี่ยง โดยบทบาทและความรับผิดชอบของแต่ละฝ่ายมีดังนี้

การกำกับดูแลและบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กร

• คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) มีหน้าที่กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารความเสี่ยง และตรวจสอบให้มั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงถูกดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีการทบทวนระบบการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในของบริษัทและบริษัทย่อยเป็นรายไตรมาส
• คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (Risk Management Committee: RMC) มีหน้าที่กำหนดนโยบาย แผนงาน และกระบวนการบริหารความเสี่ยงของบริษัทให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ที่คณะกรรมการบริษัทกำหนด นอกจากนี้ RMC ยังรับผิดชอบในการรายงานสถานะการดำเนินงานด้านการบริหารความเสี่ยงต่อคณะกรรมการบริษัทอย่างต่อเนื่อง โดยมีประธาน RMC ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงที่ดูแลด้านการบริหารความเสี่ยงโดยตรง
• คณะกรรมการกำกับดูแลการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายใน (Risk Management and Internal Control Steering Committee: RMCC) มีหน้าที่กำกับติดตามและสร้างความมั่นใจในประสิทธิภาพของระบบการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในโดยรวม
• ทีมบริหารความเสี่ยง (Risk Management Team) มีหน้าที่ประสานงานและดำเนินกระบวนการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร รวมถึงให้คำปรึกษาและแนวทางเกี่ยวกับความเสี่ยงหลากหลายประเภท (รวมถึงความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่) อีกทั้งยังสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ โดยการส่งเสริมและสร้างแรงจูงใจ รวมถึงจัดการอบรมให้แก่พนักงาน

การตรวจสอบและติดตามความเสี่ยงองค์กร

ไออาร์พีซีมุ่งมั่นให้การบริหารความเสี่ยงของบริษัทดำเนินไปตามแผนธุรกิจด้านการบริหารความเสี่ยง เพื่อป้องกันหรือบรรเทาผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อธุรกิจให้อยู่ในระดับที่สามารถจัดการได้ โดยบริษัทฯ ได้กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบของ คณะกรรมการตรวจสอบ และ สำนักตรวจสอบภายในองค์กร ในการติดตามและทบทวนการบริหารความเสี่ยงซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบการตรวจสอบภายในของบริษัทฯ โดยมีรายละเอียดดังนี้:

• คณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) มีหน้าที่กำกับดูแลและติดตามการบริหารความเสี่ยง โดยการทบทวนอย่างอิสระผ่านการรับรายงานหรือผลการตรวจพบด้านการบริหารความเสี่ยงจากสำนักตรวจสอบภายในองค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงดำเนินไปตามนโยบายและมีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร
• สำนักตรวจสอบภายในองค์กร (Office of Corporate Internal Audit) มีหน้าที่ดำเนินการตรวจสอบอิสระและติดตามประสิทธิผลของระบบการควบคุมภายใน รวมถึงการบริหารความเสี่ยงในระดับปฏิบัติการ โดยมี รองประธานอาวุโสของ IRPC ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารสูงสุดของสำนักตรวจสอบภายในองค์กร ซึ่งรับผิดชอบโดยตรงในการติดตามและตรวจสอบการบริหารความเสี่ยงในระดับปฏิบัติการ

ระบบและกระบวนการในการบริหารจัดการความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรของไออาร์พีซีแบ่งออกเป็น 2 ระดับที่มีความเชื่อมโยงกัน ได้แก่ ระดับองค์กรและระดับหน่วยงาน โดยมีโครงสร้างการกำกับดูแลจากบนลงล่างคือระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงาน ดังนี้

กระบวนการบริหารความเสี่ยงรายปีประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ประกอบด้วย (1) การสื่อสารและให้คำปรึกษา,
(2) การกำหนดพันธกิจ, (3) การกำหนดบริบท, (4) การประเมินความเสี่ยง, (5) การจัดการความเสี่ยง, (6) การติดตามและทบทวน และ (7) การบันทึกและรายงาน

โดยไออาร์พีซีกำหนดให้มีหน่วยงานที่ทำหน้าที่ประเมินความเสี่ยงและวางแผนบรรเทาความเสี่ยงขึ้นอย่างเหมาะสม ควบคู่ไปกับการติดตามและทบทวนผลการประเมินความเสี่ยงในทุกระดับ ตั้งแต่ระดับหน่วยงาน บริษัทย่อย หน่วยธุรกิจ และองค์กร

(1) การสื่อสาร และให้คำปรึกษา

องค์กรจัดให้มีการสื่อสารเรื่องการบริหารความเสี่ยงผ่านโครงสร้างตามรูป โดยการสื่อสาร และให้คำปรึกษามีเป้าหมายดังนี้

1. สร้างความเข้าใจ และตระหนักถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง
2. ทำให้มั่นใจว่าพันธกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์มีความเหมาะสมกับแนวโน้ม และปัจจัยแวดล้อมที่สำคัญ
3. ช่วยให้การกำหนดบริบทมีความเหมาะสม
4. ช่วยให้มั่นใจว่ามีการชี้บ่งความเสี่ยงอย่างเพียงพอ
5. มั่นใจว่ามีการพิจารณามุมมองที่แตกต่างในการกําหนดเกณฑ์ความเสี่ยง และการประเมินผลความเสี่ยง
6. เกิดการเห็นชอบ และสนับสนุนมาตรการจัดการความเสี่ยง
7. ส่งเสริมการบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสมในกระบวนการบริหารความเสี่ยง

เป็นการสื่อสารและให้คำปรึกษาแบบสองทาง ผ่านการสอบทานแผน, การรายงาน, และทบทวนผลการบริหารความเสี่ยง รวมถึงกิจกรรม และการฝึกอบรม ที่ส่งเสริมการบริหารความเสี่ยง ทั้งในระดับผู้ปฎิบัติการ และระดับผู้บริหาร

(2) การกำหนดพันธกิจ

การบริหารความเสี่ยงจำเป็นต้องมีความเชื่อมโยงกับการบริหารจัดการอื่นๆ ดังนั้นจึงต้องมีการกำหนดพันธกิจองค์กร เพื่อช่วยให้ผู้รับผิดชอบความเสี่ยงสามารถประเมินความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายองค์กร ขอบเขต กลยุทธ์ และเป้าหมายทางธุรกิจได้ โดยพันธกิจนี้จะถูกใช้ในการกำหนดทิศทางของกลยุทธ์ขององค์กรนี้ในลำดับต่อไป ตามตัวอย่าง

อย่างไรก็ตามกรณีที่บางองค์กรอาจไม่มีการกำหนดพันธกิจที่เป็นรูปธรรม หรือเป็นการนำการบริหารความเสี่ยงไปประยุกต์ใช้ในระดับหน่วยงาน อาจใช้วัตถุประสงค์หน่วยงาน (Main Purpose) จากเอกสารใบพรรณนาหน้าที่หน่วยงาน (Functional description) อ้างอิงสำหรับการกำหนดพันธกิจได้

(3) การกำหนดบริบท

การกำหนดบริบท เป็นการประเมินปัจจัยที่เกี่ยวเนื่องกับวัตถุประสงค์หรือพันธกิจ เพื่อนำไปประเมิน ผลกระทบ และความเป็นไปได้ ของเหตุการณ์ต่างๆ การกำหนดบริบทเป็นการสำรวจปัจจัยต่างๆ ที่อาจกระทบต่อบริษัท ซึ่งจะเป็นขั้นตอนที่เชื่อมโยงไปสู่ขั้นตอนการประเมินความเสี่ยง การกำหนดบริบท ประกอบด้วย

• ปัจจัยภายนอก (External Context) เป็นปัจจัยจากสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อบริษัท เช่น สถานการณ์เศรฐกิจ ความขัดแย้งทางการเมือง ผลกระทบต่อชุมชนและสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี เป็นต้น ปัจจัยแต่ละปัจจัยมีลักษณะต่างกัน โดยปัจจัยที่สนับสนุนกลยุทธ์คือ โอกาส (Opportunity) และปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อกลยุทธ์คือ ภัยคุกคาม (Threat).
• ปัจจัยภายใน (Internal Context) เป็นปัจจัยยที่เกิดขึ้นภายในบริษัท เช่น สภาพการเงินของบริษัท กลยุทธ์ของบริษัท เป็นต้น ปัจจัยที่สนับสนุนกลยุทธ์คือจุดแข็ง (Strength) และปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อกลยุทธ์คือ จุดอ่อน (Weakness)

การระบุปัจจัยแวดล้อมและปัจจัยภายใน สามารถทำได้จากหลายเครื่องมือ เช่น PESTEL Analysis , 7S Mchinsey , SWOT Analysis, TOWS Matrix และหรือ Five Forces Analysis โดยองค์กรได้แสดงประเภทปัจจัยภายใน และปัจจัยภายนอก โดยได้มีการกำหนดเพื่อให้สอดคล้องกับหลัก ESG

การกำหนดปัจจัยภายในและภายนอก ไม่ได้จำกัดเพียงแค่ปัจจัยที่เกิดขึ้นแล้ว หรือปัจจัยอันใกล้ แต่ยังรวมไปถึงอนาคตข้างหน้าด้วย เนื่องจากอาจมี ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ (Emerging Risk) เช่น กฎหมายใหม่ในประเทศ หรือ อุปสงค์อุปทาน ของน้ำมันดิบในอนาคต ซึ่งองค์กรควรรับรู้ถึงปัจจัยเหล่านี้ เพื่อเตรียมการล่วงหน้า ถึงผลกระทบเหล่านี้

องค์กรควรตระหนักถึงปัจจัยเหล่านี้เพื่อเตรียมความพร้อมล่วงหน้าในการรับมือกับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น

(4) การประเมินความเสี่ยง

การประเมินความเสี่ยงประกอบด้วย 3 ขั้นตอนหลัก ประกอบด้วย (4.1) การระบุความเสี่ยง (Risk Identification) (4.2) การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis) และ (4.3) การประเมินความเสี่ยง (Risk Evaluation) การประเมินความเสี่ยงช่วยให้องค์กรสามารถระบุความเสี่ยงที่อาจส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ อีกทั้งยังเชื่อมโยงไปสู่กระบวนการกำหนดมาตรการจัดการความเสี่ยง เพื่อลดความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ โดยการประเมินความเสี่ยงจะดำเนินการอย่างน้อยปีละ 2 ครั้ง หรือบ่อยกว่านั้นตามความเหมาะสม เพื่อให้มั่นใจได้ว่ามีแนวทางการบริหารความเสี่ยงที่เหมาะสมและทันต่อสถานการณ์

(5) การจัดการความเสี่ยง

การเลือกประเภทของมาตรการต้องอาศัยการพิจารณาถึงความคุ้มค่าของมาตรการ ซึ่งหากมาตรการนั้นคุ้มค่าที่จะดำเนินการด้วยตนเอง แต่หากมาตรการนั้นไม่คุ้มค่าที่จะดำเนินงานด้วยตนเองอาจเลือกมาตรการถ่ายโอน และถ้ามาตรการไม่คุ้มค่าแม้จะเลือกถ่ายโอนความเสี่ยง แล้วจึงพิจารณามาตรการกำจัด คือการเลือกที่จะปรับเปลี่ยน หรือยกเลิกกลยุทธ์เพื่อไม่ให้เกิดความเสี่ยงตั้งแต่เริ่มต้น ตามตาราง

การประเมิน ระดับเป้าหมายของการลดความเสี่ยง (Assessing the Adequacy of Risk Treatment Measures)

หลังจากได้เลือกประเภทของมาตรการจัดการความเสี่ยงแล้ว ขั้นตอนถัดไปคือการประเมิน ระดับเป้าหมายของการลดความเสี่ยง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรสามารถลดความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยง คือการลดความเสี่ยงลงสู่ระดับที่องค์กรยอมรับได้ (Acceptable Level) ส่วนความเสี่ยงที่เหลืออยู่ (Residual Risk) จะถูกประเมินโดยพิจารณาจากกลยุทธ์ที่เลือกใช้และประสิทธิผลที่คาดว่าจะได้รับจากมาตรการจัดการความเสี่ยงนั้น ๆ

การเตรียม และนําแผนมาตรการจัดการความเสี่ยงไปปฏิบัติ

การนำมาตรการจัดการความเสี่ยงไปปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการเตรียมแผนงาน และทรัพยากรต่างๆ เช่น แผนปฏิบัติงาน แผนสำรอง แผนงบประมาณ และผู้รับผิดชอบความเสี่ยง ซึ่งการดำเนินการควรให้สอดคล้องไปกับแผนกลยุทธ์ การอนุมัติงบประมาณ และการรายงานผลการดำเนินงาน

(6) การติดตาม และทบทวน

การติดตาม และทบทวนการบริหารความเสี่ยงมีเป้าหมายในการสร้างความเชื่อมั่นต่อประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของมาตรการจัดการความเสี่ยงต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โดยในการประเมิน และทบทวนมาตรการจัดการความเสี่ยงสามารถพิจารณาผ่านตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) และตัวชี้วัดความเสี่ยง (KRI) โดยอาจพิจารณากำหนดตัวชี้วัดปัจจัยความสำเร็จ (KSI) ให้เหมาะสมกับขอบเขต และบริบทของความเสี่ยง

การนำตัวชี้วัดดังกล่าว มาประเมินร่วมกันจะสามารถทำให้ผู้ประเมินสามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล รวมถึงจุดที่ต้องทำการแก้ไข (Gap Closing) เพื่อให้มาตรการจัดการความเสี่ยงมีประสิทธิผล หรือประสิทธิภาพมากขึ้น

• หากมาตรการจัดการความเสี่ยงสามารถป้องกัน หรือลดผลกระทบจากเหตุการณ์ความเสี่ยงได้ ตัวชี้วัดทั้งสามตัวควรแสดงผลลัพธ์ที่เป็นไปตามระดับเป้าหมาย (Target)
• หากมาตรการจัดการความเสี่ยงไม่สามารถป้องกัน หรือลดผลกระทบจากเหตุการณ์ความเสี่ยงได้ตัวชี้วัดทั้งสามตัวควรแสดงผลลัพธ์ที่เป็นไปตามระดับแก้ไข (Threshold)

อย่างไรก็ดีตัวชี้วัดที่ดีควรเริ่มตำแหน่งในการวัดที่จุดเฝ้าระวัง (Trigger)

ไออาร์พีซีมีการติดตามความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ซึ่งครอบคลุมถึงความเสี่ยงด้าน กลยุทธ์ ด้านปฏิบัติการ ด้านการเงิน ด้านกฎระเบียบ รวมถึงความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) ตลอดจนความเสี่ยงเกิดใหม่ที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานในอนาคต โดยมีการประเมินความเสี่ยงอย่างน้อยปีละ 2 ครั้ง หรือบ่อยกว่านั้นตามความจำเป็น เพื่อให้สามารถจัดการความเสี่ยงได้อย่างเหมาะสมและทันท่วงที

(7) การบันทึกและรายงาน

การบันทึก และการรายงานมีความจำเป็นอย่างยิ่งในการสื่อสาร และให้คำปรึกษาตามขั้นตอน โดยการบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร กำหนดให้มีการบันทึก และรายงานตามเอกสารทะเบียนความเสี่ยง ตามแผนภาพปฏิทินการรายงานการบริหารความเสี่ยงองค์กร

บริษัทฯ ดำเนินการทบทวนการบริหารความเสี่ยงเป็นประจำ เพื่อให้มั่นใจว่ายังคงมีประสิทธิผลภายใต้สภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ พิจารณาจากเมื่อมาตรการบริหารความเสี่ยงมีประสิทธิผล ตัวชี้วัด (Indicators) จะแสดงผลลัพธ์ตามระดับเป้าหมาย หากมาตรการควบคุมความเสี่ยงมีประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดจะแสดงผลลัพธ์ที่อยู่ในระดับเป้าหมาย แต่หากไม่เป็นไปตามนั้น ตัวชี้วัดจะสะท้อนผลลัพธ์ที่ใกล้เคียงกับระดับขีดจำกัด โดยผลการติดตามจะถูกรายงานเป็นรายไตรมาสต่อคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน (RMCC) และคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (RMC)

ไออาร์พีซีมุ่งมั่นในการบูรณาการการบริหารความเสี่ยงให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งหมายถึงการสร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างคณะกรรมการบริษัท ผู้บริหาร และพนักงาน ถึงความสำคัญของการนำกรอบการบริหารความเสี่ยงที่เป็นมาตรฐานมาใช้ เพื่อสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืน คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน (RMCC) ร่วมกับคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (RMC) มีบทบาทสำคัญในการกำกับดูแลการดำเนินงานตามกรอบดังกล่าว โดยคณะกรรมการทั้งสองชุดนี้ทำหน้าที่ทำให้มั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงได้ถูกนำไปปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นระดับกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการ หรือกิจกรรมประจำวัน ผ่านการติดตามความคืบหน้า ทบทวนแนวทางปฏิบัติ และส่งเสริมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อเสริมสร้างความตระหนักรู้ด้านความเสี่ยงในทุกระดับขององค์กร ไออาร์พีซีมีการสื่อสารประเด็นความเสี่ยงสำคัญผ่านช่องทางต่าง ๆ เช่น การประชุมคณะกรรมการและฝ่ายบริหาร การประชุมระดับหน่วยงาน การจัด workshops e-learning และกิจกรรมสร้างการมีส่วนร่วมภายในองค์กร อาทิ ISPIRIT และ IRPC DNA

บริษัทฯ มีการวิเคราะห์บริบทต่าง ๆ จากปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน ที่มีแนวโน้วที่จะเปลี่ยนแปลงในอนาคตและอาจส่งผลกระทบกับบริษัทฯ ในระยะยาวช่วงประมาณ 3-5 ปีข้างหน้า เช่น การเมือง เศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม กฎหมาย เทคโนโลยี เป็นต้น เพื่อเตรียมการรับมือและแสวงหาโอกาสในการดำเนินธุรกิจให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต โดยความเสี่ยงใหม่ที่สำคัญ ได้แก่

บริษัทฯ ตระหนักถึงความสำคัญของการบริหารจัดการความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจในทุกมิติ จึงได้พัฒนาระบบการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Management: BCM) และจัดทำแผนบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan: BCP) อย่างรอบด้าน ตามระบบ ISO 22301 ซึ่งได้รับการรับรองภายใต้ขอบเขตผลิตภัณฑ์โพลีโอเลฟินส์ ตั้งแต่ปี 2565

ระบบการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCP) ครอบคลุมการรับมือกับสถานการณ์ความเสี่ยงหลากหลายประเภท ได้แก่ อุบัติภัยร้ายแรง, การพังทลายของโครงสร้าง, การรั่วไหลของสารเคมี, ภัยแล้ง, การก่อการร้าย, การประท้วง, การขาดแคลนวัตถุดิบ, การโจมตีทางไซเบอร์, การชำรุดของเครื่องจักร และการแพร่ระบาดของโรค นอกจากนี้ยังมีการดำเนินการ ประเมินผลกระทบทางธุรกิจ (Business Impact Assessment: BIA) และ การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) อย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้แผนบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCP) มีความทันสมัยและสามารถตอบสนองต่อความเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากเหตุการณ์ความเสี่ยงดังกล่าว จะดำเนินการประเมินผลกระทบทางธุรกิจและระดับความเสี่ยงของแต่ละสถานการณ์อย่างสม่ำเสมอ เพื่อกำหนด และปรับปรุงแผนบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ ในการป้องกันและรับมือให้รวดเร็ว ทันการณ์ และเหมาะสมกับสถานการณ์

บริษัทฯ ดำเนินการทดสอบและซ้อมแผน BCP อย่างสม่ำเสมอผ่านสถานการณ์จำลอง เพื่อประเมินประสิทธิภาพของแผนและทีมงานในการรับมือกับเหตุการณ์จริง รวมถึงการปรับปรุงแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์และความเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดำเนินการซ้อมผ่านโครงสร้างศูนย์บริหารภาวะวิกฤติและความต่อเนื่องทางธุรกิจ โดยมีประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ทำหน้าที่ผู้อำนวยการศูนย์ควบคุมภาวะฉุกเฉิน ร่วมกับผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้สามารถรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ และสร้างความมั่นคงให้กับองค์กรในทุกสถานการณ์